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从联想到神州数码,郭为的急与不急

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编者按:本文为知名IT记者刘韧于本世纪初为郭为所写的采访稿件。

文/刘韧

郭为其人:郭为(1963年-),汉族,中华人民共和国政治人物,企业家。第十一届全国政协委员。担任全国青联常委、北京市工商联副主席、神州数码控股有限公司总裁。2008年,当选第十一届全国政协委员,代表中华全国青年联合会,分入第十六组。并担任教科文卫体委员会专委。

2000年5月12日,北京国际会议中心,联想2000年誓师大会,柳传志交出两面旗帜,一面写着电子商务,由郭为执掌;一面写着自有品牌,由杨元庆执掌。郭为、杨元庆双双上台,接过旗帜,迎风挥舞,台下众将众志成城。联想从此一分为二,一个叫联想电脑,一个叫神州数码。此次拆分,郭为交出了打印机、掌上电脑等打联想品牌的产品,郭为伤感地说,今后他领导的公司不能再叫联想了,但他一定将神州数码做成不叫联想的联想。郭为交出了打联想品牌的产品,从柳传志那里分到了时下最时髦的电子商务业务,仅这个词就有很重的分量。2000年6月16日,联想电脑总裁杨元庆挥师西部,于成都宣布“要与中国电子商务一起成长”,亲手拉开联想电脑“关注企业应用,推动中国电子商务发展”的序幕。而被“钦定”做电子商务的郭为这边自1999年7月北戴河部署电子商务战略以来,至今未见动静。杨元庆于成都启动“联想电子商务中国行”之时,郭为正在北京读高盛与麦肯锡关于电子商务的最新报告。郭为不紧不慢地说,神州数码电子商务实施放到2001年初,“着急害怕落后,是因为根本不知道电子商务是怎么回事。只要神州数码交易量始终保持在第一位,技术保持在第一位,我就不着急,就可以一步一步地试着来。”郭为意思是他真正懂了B2B,所以不着急;但是,4年前,郭为不懂Internet,当然也不知道着急。

 一定要让Cisco带我们玩

郭为在1999年下半年感到了Internet的力量,但联想如何做Internet,郭为并不清楚,也找不到多少人可以商量,在一切都不能定下来之前,郭为做出了“一定要做Cisco”的决定。和Cisco谈之前,郭为嘱咐手下,沉住气,“即便Cisco只让咱们做一般性的代理商,也做。只要能让我们进去,带我们玩,什么样的条件都行”。如此着急代理Cisco,郭为的考虑是:Internet大发展必须基于局域网和企业内部网比较普及的基础。“Internet仅仅作为新闻浏览,上面不跑业务,必将有很大的极限性。”“Internet怎么赚钱,我没有想得很清楚,但我想清楚了,Internet不管怎么发展,卖设备都是最赚钱的。”当时的联想科技已经是中国IT第一渠道,从来都是厂商主动找联想,这一次例外,联想要找Cisco,联想从香港找起,从Cisco最下面的sales找起,反反复复谈了好几次,每一次谈,郭为都亲自参加。谈之前,郭为酝酿了上中下三策:上策是成为独家代理商;中策是成为Cisco重要的战略性伙伴(在某些产品上有特殊的政策);下策是“Cisco让我进来,带我玩就不错了”。下策里面当然有面子的问题,联想从来都是供应商的战略合作伙伴,如此屈尊迁就Cisco,是因为郭为觉得和Cisco合作是联想分销网络的“最后一次机会”。

此前,联想已经错过了很多次机会。1986年、1987年前后,联想就在做3com代理;此后做过plan网和3+网;1995年、1996年,联想开始分销Bay的网络产品,“Bay做得还算凑合,但bay公司又不行了”。“3com晓通做很好,晓通的总经理原来是香港联想的人,这里面很多说不清楚的原因,做3com也没有可能。”谈判中,Cisco总在强调分销网络和分销PC的不同,老在问,一个卖PC的公司,怎么会卖网络?郭为老实承认,不会卖网络产品,但是“我们有渠道,比较有钱,比较善于学习,内部管理也不错”。Cisco最后说,“那就教你做吧。”联想科技网络分销的部门设置、产品经理培训、技术支持、CCIE,包括怎样下订单,都是Cisco手把手教的。Cisco让郭为记住两个词,交换机和3com,“我的打击目标是3com,产品就是交换机,只要将这东西作好了,其他东西都好谈”。Cisco当时路由器卖得很好,交换机卖得不是很好,3com是第一。1997年9月,和Cisco的战略合作伙伴签下来,郭为对手下说,今年赚钱是第二位的,增强对网络的理解是第一位的,“你们至少要比我对网络的理解深一些,后面有的是钱赚”。1997年,联想科技做Cisco亏了一两百万。

1998年初,郭为去Cisco,Cisco非常热情,出来三个副总裁接待。他们说,“没见过这样的公司,刚上来就老下订单,老见legend的名字,还钱也很好,增长的幅度非常大。”郭为去硅谷时逢Cisco上百座楼群组成的新园区建成,郭为觉得“Cisco真有钱,我们有机会也要做这个”。

 电子商务不是口号

B2C业已过时了,B2B离过时可能也不远了,但郭为的电子商务计划还处在准备期,软硬件都配套以后,郭为依然要求做试点。有人提醒郭为时不我待,郭为心里也很急,但他知道这件事情急不得,因为,“电子商务不是理论问题,是实践问题,出了问题,和现实中的损失是一样的,只不过可能发现不了而已”。1999年,郭为到法国工商管理学院培训,培训的主要课题是Internet对工商业的影响,反复在讲的一个题目是Internet对企业到底能带来什么影响。这所学校里面,任何地点都有电脑,厕所旁边都有,而且都可以直接上网。郭为第一次被Internet的氛围触动了。回国的飞机上,郭为一直在考虑Internet对联想科技有什么影响。到了办公室,郭为找到副手林杨一起做联想科技电子商务的模型,接着,郭为向柳传志回报说自己要做电子商务。柳传志说:“很好,你做吧。”联想科技做电子商务首先要回答的问题是,分销渠道做电子商务有何意义与价值。DELL如日中天,DELL的模式是绕过分销商直接到达最终客户,DELL的电子商务模式就是取消像联想科技这类分销渠道的模式。

郭为们首先认为,DELL的模式不是普遍的模式,原厂商做电子商务有问题,“在整个大千世界中,一个DELL是可以的,全是DELL这个世界就会乱掉,‘单对单’的模式是脆弱的,‘多对多’的模式是几百年商业发展的结果,不会一下垮掉,不然,是不是就没有必要有流通环节了?”联想科技电子商务方案,最先只是经销商可以下单的产品目录,在此基础上,建立了经销商社区,接着是电子支付、配送体系、售后服务、报关等做电子商务不得不涉及的环节。越做郭为越觉得网站建设是很容易的,网站支持是困难的。仅一个流程重组,就要许多时间与金钱,之所以要花几百万元请麦肯锡做,是因为要考虑的问题越来越复杂,比如流程怎么样最有效?最节省时间?最能合乎客户消费习惯?库存怎样管理?资金怎样流回来?应收账怎样管理?代理商信用怎样管理?“流程一旦出现问题,一切都跑在Internet上,都不知道找谁去。”流程变了,企业内部组织架构也要随之进行变革,以满足因电子商务而引起的外部变化。联想科技原来的组织架构是以产品为中心,分成HP、IBM、Cisco等部门,电子商务后,要改为以专卖店、小集成、大集成等客户为中心。专卖店要求每天送一次货,它不想囤货;小集成需要技术支持;大集成则要求保证供货,价格便宜。电子商务前,神州数码很难针对客户的不同需求,进行个性化服务,电子商务后,销售的效率大幅度提高了,服务的内容就会大幅度地增加。这就像“招待所和五星级酒店,从睡觉一个功能来讲,没有什么差别,为什么还要花很多钱住五星级酒店呢?因为服务。电子商务虽然使业务online了,但是offline的服务非常重要”。神州数码内部改完了,还要去改代理商。目前,神州数码正在北京培训代理怎样用好电子商务配套系统,神州数码希望为自己的代理商做ASP,希望帮将他们将进销存管理起来,这就需要谈细致的协议,需要谈清楚“销售进度,我们看到什么程度?他们看到什么程度?保密到什么程度?”

 8848不是对手

在IT分销领域,我已经是“老大”了,再去和别人竞争,还有一点优势,如果进入新的领域,我根本就不了解,而且,同时和10个人打架,需要太大的气力,以我们现在的人力、物力、财力根本就不行。我们会专注在数字产品上,我们会将电子商务的系统卖到钢铁、汽车、纺织等领域,但我们自己不会涉足这些领域。——郭为面对一个又一个气吞山河,一气要囊括所有领域的电子商务网站,郭为一点都不着急,一点都不怕他们抢了自己的生意,他倒是希望所有的人都去建网站,“他建网站,我卖网络产品,从这个角度讲,市场越混乱,越活跃越好。”郭为不怕大而全、跑马圈地式的电子商务网站,他怕IT分销领域内不按牌理出牌的对手,“我们是一个跑长跑的公司,我们怕跑短跑的公司上来,领跑一段时间,下去了,再有一个跑短跑的公司上来领跑,这样就把我们领垮了。”新生的公司一定不能按牌理出牌,按牌理出牌,就没有任何机会了,他们一定要打破旧秩序,Internet、电子商务给了新生公司这个机会,Internet、电子商务本身就是一套新规则,就是打破旧有规则的规则。Internet使得这些新生的公司可以为了上市、为了卖给哪家公司,不赚钱,冲营业,而神州数码在老规则下必须赚钱。郭为不排除个别新生公司抓住Internet机遇,一下做上去,市值非常高以后,反过来再将传统的企业收购过来,像AOL;但郭为相信“决大多数还是转型”。“我们对分销的理解是多年形成的,不是别人一下子就能学到的。我们已经是最大规模的分销渠道,我们有最好的供应商,最好的供应商给了我们最好的条件,这些不是.com一下就能做到的。”

 Dlink不是朋友就是对手

联想Dlink谈合资,从1999年7月一口气谈到11月,几乎每次都有可能谈不成,但双方都在尽最大的努力往一起谈。四个月过去了,进展不大,双方也都有些不耐烦了,决定最后谈一次,这次谈不成,Dlink再找其他代理,联想不再代理Dlink。最后一次谈判Dlink大让步,股份原来都是在讲五五,Dlink最后同意四六,后来因为合资公司要让员工占股份,Dlink实在不能忍受股份低于40%,联想才同意Dlink占43%。1996年,香港。郭为随柳传志第一见到了Dlink董事长,没有直接的生意目的,只是互相认识一下,各自介绍一下情况,但双方都有诚意在一起做一些事情。Dlink对郭为网络知识的培训起了非常重要的作用,Dlink总裁和CTO向郭为灌输了很多的网络前景,他们是想让郭为明白PC将成为过去,网络才是未来,郭为只是在听,“我学了很多,我对Cisco的理解是从Dlink开始的。”1997年,Dlink在国内已经发展了一些代理商,Dlink还想让联想科技代理它的网络产品,郭为说,Dlink也不是全球性的大公司,而且,台湾产品价格战本来就比较厉害,不是独家代理就赚不到钱。Dlink说:“要不,你们先做,做的过程中再来挑选代理商。”联想觉得Dlink诚信还是不错,就做了。联想一做就遇到了非常大的阻击,别人一看联想做,就抛货,降价,不想让联想进来,联想科技开始赔钱,这样做了半年多,实在没法做,郭为就要求Dlink整理代理商,Dlink将代理商削减到三家,联想科技的Dlink代理业务转上良性循环。独家代理做不成,联想科技抓住打走私的机会,当上了“总配销商”,负责所有Dlink产品在国内的进口报关,这样,不管谁代理Dlink产品都要从联想科技走货,联想科技从而控制住了整个市场的节奏,别的代理商就没法再做下去了。1999年,联想科技成为Dlink独家代理。联想Dlink从1997年起就开始谈合资,但那时,Dlink只是嘴上说,心里并不想,那时,联想的条件比较低,只要能合资怎么都行,“我们希望在做的过程中,对技术,对市场慢慢了解,希望有人带着我们玩”。

一直到1999年初,同Dlink合资的事也没个眉目,郭为急了,决定自己做。硬件OEM台湾、以色列、韩国十几个厂家的产品,然后,在上面做一些网关、防火墙之类的网络软件产品,科学院计算所当时的所长高文给了郭为非常大的支持。联想全线网络产品一经推出,势头就非常好,矛盾直指同样在中低端的Dlink,Dlink返过头来找郭为,问还合不合资。郭为非常矛盾,“从技术发展和产品上讲,Dlink确实有它非常擅长的一方面,但是,我们已经做了起来,等于打出来,还要撤回去。”

 自述

拆分对我们肯定有影响,很大的影响,主要在品牌和人才上,什么样的人从我这边到他那边,我和杨元庆有君子协议。突然不叫联想了,我自己也有很伤感的一面,开大会,大家也都掉了眼泪。现在能安慰大家,安慰我自己的理由是:我们重新树立一个牌子,咱也尝试一下创业的过程。我想激起大家创业的激情。我是很少上网的人,没有什么值得我看的东西。看新闻,还不如看报纸,报纸版面比较大,浏览起来很快,标题也很鲜明,你要知道的东西,感兴趣就看了,不感兴趣就过去。网上新闻是目录式的,不看,不知道是什么,一看很浪费时间,大量的时间都浪费了,但是有用的信息很少,这种事情,我不干。1993年,我去美国培训,我有个同学在斯坦福大学读博士后,他带我去他的机房,他给我们另外几个同学发了E-mail,说我来了以及大家怎么约会。这些是在SUN的机器完成的,我不知道PC上能不能用,也没有深究这件事情。联想一拆为二,产品方面,郭为没留别的,只留了网络产品,他觉得网络产品是他构筑电子商务的部件。郭为去年开始接手的系统集成是神州数码另外一块重要的组成部分,业务重点是一千万以上大的项目,去年赢利,两千多万元。未来三年内,郭为希望,分销、网络产品、系统集成赢利比例是四三三。

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