增收不增利的华为需要第三次放权

3月30日，华为投资控股有限公司（以下简称“华为”）发布了2016年年度报告。单纯看销售收入，华为仍然处于高速扩张之中——2016年，华为实现销售收入人民币5215.74亿元，约合751亿美元，同比增长了32%。

这个销售收入是什么概念？老冀查了一下2016年财富世界500强排行榜，华为将排在Alphabet公司（谷歌的母公司）之前，列第94位，并首次进入前100强。

再看全国工商联发布的“2016中国民营企业500强榜单”，去年华为就已经是第1名了，第2名的苏宁控股的营收为3502.88亿元。鉴于苏宁目前的整体状况，2017年的榜单华为不仅将蝉联冠军，还将一骑绝尘。

最后老冀再给大家看一下华为与中国信息产业巨头的规模对比。2016年华为的规模还赶不上中国移动（2016年营收7084亿元），却超过了中国电信（2016年营收3523亿元），甚至已经接近中国联通（2016年营收2742亿元）的2倍。

至于叱咤风云的BAT就更不在话下了。2016年，腾讯的营收仅为1519亿元，相当于华为的29%；即使BAT三家的营收加起来，仍然与华为有较大差距。

如今的华为已经成长为全球电信设备老大、智能手机第三，服务器发货量在2016年第四季度也跻身全球前三。老冀认为，作为一家从中国本土成长起来的企业，能够在最烧脑的全球信息产业中取得如此高的地位，不能说是绝后，至少也是空前。

不过，2016年年报也暴露了华为的一些问题，其中最大的问题就是“增收不增利”：老冀发现，2016年华为实现营业利润475.15亿元，同比仅仅增长了3.8%；营业利润率为9.1%，最近四年首次跌破10%大关。2016年华为实现经营活动现金流492.18亿元，同比下降了5.9%。

再看净利润的情况：2016年华为实现净利润370.52亿元，与AT两大互联网巨头相比是相形见绌：在截止到2016年3月31日的财年，阿里巴巴集团的净利润为427.41亿元；在截止到2016年12月31日的财年，腾讯的净利润为414.47亿元。

老冀认为，如果华为在美国或者香港上市，其市值肯定比不上AT。实际上，就以华为2016年销售收入增长32%，而净利润却仅仅增长0.4%的情况，如果华为是上市公司的话，这两个数字就能够让华为的股价大跌，原因很简单：投资者认为你的增长只是简单的规模增长，却无法为股东提供更高的回报。

其实，之前老冀就遇到过“增收不增利”的情况：当时老冀在一家纳斯达克上市公司做公关，这家上市公司连续4个季度营收保持两位数的增长，净利润却原地踏步，结果股价从35美元一口气跌到了10美元以下。

当然，由于华为是非上市公司，不会太在意股价和估值的高低。不过，由于华为的18万名员工当中，有8万多名都是公司的股东，净利润降低最终还是会影响每年的分红，进而影响员工的士气。

回到华为2016年年报，老冀发现，华为管理层也意识到了“增收不增利”的问题。在华为每年的年报中，都有长达3页的“轮值CEO致辞”。2014和2015年报的“轮值CEO致辞”中，均明确提到了当年的营收数据，2015年报还预测“未来3-5年，公司销售收入年复合增长率预计在10%以上”。2016年年报的“轮值CEO致辞”中，徐直军却没有披露当年的营收数据，也不再预测未来销售收入的增长率。

那么，徐直军到底说了些什么呢？他总结了华为的2016年是“厚积薄发，稳健增长”，2017年则要做到“为客户创造价值，实现有质量的增长”。如果换做财务语言的话，华为的2017年要做到“增收又增利”。

在过去的这些年份里，华为在“增收又增利”上做得如何呢？老冀再给大家看一下华为过去11年的销售收入增长率和净利润增长率的对比图，就会发现一些有趣的现象：

资料来源：华为年报

过去11年，华为的净利润增长率一直围绕着销售收入增长率上下波动，其阶段性低点分别出现在2008年（4.4%）、2011年（-52.9%）、2016年（0.4%）。当然，我们现在还不知道2016年是否就是阶段性低点。也就是说，在过去11年里，华为“增利”最差的年份分别是2008年、2011年、2016年（待定）。

那么，华为又是如何解决“增利”难题的？老冀认为，小公司可以通过单纯的技术创新、商业模式创新来“增利”，而对于华为这样的巨型公司来说，除了这些创新之外，还需要管理上的创新。老冀注意到，华为分别在2008年和2011年发起了两次“放权运动”，有效地解决了“增收不增利”的难题。

老冀认为，2008年华为发起了“第一次放权运动”。2008年2月15日，任正非在埃及代表处的讲话中说道：“今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年，这一年是很关键的一年。如果我们走错了路，我们可能三到五年都纠正不回来；如果走对了路，那我们发展的速度会非常快。”

2008年的华为做了5点重要的管理变革：

1. 将计划和预算权力下放到地区部；

2. 考核从销售额导向转向利润导向；

3. 选择优质运营商和中心城市作为突破目标；

4. 当得不到任何指示孤立作战的时候，以利润为中心；

5. 继续强调公司的奋斗精神。

同样是在2008年，华为开始在全公司大力推广面向客户的“铁三角”作战单元，努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，准确并及时地捕捉和应对前方的挑战。老冀发现，华为内部还号召“让听得见炮声的人来决策”，来呼唤炮火，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。